¿Deben los gerentes de producto validar los errores antes de asignarlos al equipo de desarrollo?

Déjame hacerte algunas preguntas?

  1. ¿Dónde está su equipo de soporte y qué están haciendo?
  2. ¿El primer ministro también es el gerente de desarrollo?
  3. Si la respuesta es “no” a la Q2, ¿el software está prácticamente libre de errores y el PM sacó el extremo corto del palo?

Encuentro la noción de que los gerentes de producto están validando errores y asignándolos a desarrolladores individuales para corregirlos, lo que es bastante confuso.

Si los PM están tan metidos en la maleza, entonces, ¿cómo están encontrando tiempo para hacer cosas realmente importantes como comprender el mercado, hacer una planificación estratégica, identificar nuevas áreas de oportunidad, etc.

Y solo por curiosidad, ¿los vendedores individuales validan y luego asignan cada cliente potencial a representantes de ventas individuales en la empresa también?

Cómo se evalúan generalmente los errores

En CADA compañía en la que he trabajado, la gran mayoría de los errores se registraron por QA (como parte de sus pruebas) o por Soporte (como parte de su trabajo que trata los problemas planteados por usuarios internos y externos).

Sí, el equipo de Docs u otros usuarios internos encontraron algunos errores, pero el 95% o más vino a través del control de calidad y el soporte. TODOS los errores de terceros (usuarios, socios, etc.) se registraron a través del Soporte.

Para QA y Soporte, fue parte de SU trabajo validar los errores, explicar cómo reproducirlos (la información de “repro”), definir la prioridad y documentar cualquier otra información relevante en el sistema de seguimiento de errores.

Cuando otras partes encontraron errores, por ejemplo, el equipo de Docs, o un asesor de ventas o gerentes de producto, fue SU responsabilidad hacer lo mismo y documentar la información de repro, la prioridad, etc.

Después de que se registraron los errores, hubo un proceso (los detalles variaron de una compañía a otra) sobre cómo se abordaron esos errores. Obviamente, las de mayor prioridad se examinaron al principio. p. ej., errores críticos o de alta severidad (fallas en la producción, baja producción, gran impacto, etc.).

Participación de PM en este proceso

En todas las empresas, hubo un proceso de TRIAGE en el que los errores que eran menos graves (es decir, no críticos) se alinearon con los próximos lanzamientos. Los gerentes de producto REVISARÍAN las listas de errores y, en coordinación con el Soporte, QA, etc., establecerían algunas prioridades. por ejemplo, puede aumentar o disminuir la prioridad de ciertos problemas en función de su conocimiento,

Si algún grupo (p. Ej., Un equipo de ventas o un socio clave o un cliente ruidoso) intensificó un problema en particular para recibir atención inmediata, entonces, en esos casos, el PM a menudo se involucraría para ayudar a identificar si el problema realmente necesitaba una escalada.

es decir, comprender el problema, el motivo de la escalada, el verdadero impacto del problema, identificar posibles alternativas / soluciones, etc. Si el problema fuera “Debe solucionarse”, se escalaría y se evaluaría su impacto. por ejemplo, ¿algo más queda fuera de prioridad, etc.?

Asignación de problemas al desarrollo

Finalmente, en cuanto a la asignación de problemas específicos a “alguien en el equipo de desarrollo”, NUNCA fue hecho por un primer ministro. Una vez que se priorizaron los problemas, Development y QA decidirían quién trabajó en qué, según la disponibilidad y las habilidades de los miembros del equipo.

Por ejemplo, un error de UI sería manejado por diferentes personas que un problema de la base de datos de fondo. Un problema que requiera una investigación y análisis profundos se trataría de manera diferente a algo que es una solución obvia, etc. El Equipo de Desarrollo (o Equipo Scrum) tomaría esas decisiones para maximizar su productividad.

A menos que el tamaño del equipo sea extremadamente pequeño y realmente no haya Dev Lead o Dev Manager, ¿por qué habría un motivo para que PM asigne trabajo a desarrolladores individuales?

Y, por último, si pasa MUCHO tiempo validando y asignando errores, no está haciendo Gestión de productos. Lamento decir eso, pero no es así como los Gerentes de Producto deberían estar entregando valor a una empresa.

Si su organización tiene un equipo de control de calidad o evaluadores dedicados, el escenario ideal sería que la atención al cliente colabore directamente con el control de calidad. Una vez que hayan reproducido el error (defecto) y hayan registrado los pasos necesarios para reproducirlo, el error se enviaría a un gerente de producto para que se le asigne prioridad y se le asigne.

Para los equipos más pequeños, esta responsabilidad debe recaer en alguien que decide las prioridades para el equipo de desarrollo. Una vez verificado, la corrección de errores se puede clasificar y presentar al equipo de desarrollo.

El trabajo del gerente de producto frente a errores y defectos es establecer un estándar de aceptación. Normalmente, un error de gravedad 1 está causando que los clientes pierdan dinero debido a su producto; un sev 2 es para una pérdida de productividad. Sev 3 es para la característica que no funciona como se documenta, y sev 4 es para la característica que no funciona como se esperaba o desea. (Sev 4 también se utiliza para solicitudes de mejora).

Quienes identifiquen los errores deben determinar la gravedad, utilizando el estándar de categorización de gestión de productos.

En caso de duda, los gerentes de producto NO deben involucrarse en asuntos relacionados con un cliente ; deberían centrarse en cuestiones que afectan a todo el mercado de clientes.

La confusión / conversación sobre quién hace qué (y quién no puede hacer qué) en un equipo de desarrollo de software siempre me hace reír.

Tienes un error Si un gerente de producto se escapa de él diciendo “Soy un primer ministro, no valido los errores”, no querrá trabajar con esa persona. Si alguien más le dice al Gerente de Producto, “¡Espera! ¡Eres un PM, no se supone que valides los errores!”, Probablemente tampoco quieras trabajar con esa persona. No deje que el proceso gane si no tiene sentido. La calidad del producto es el objetivo de todos.

Como sucede con casi todas las preguntas de ingeniería bajo el sol, la respuesta es “depende”. El foco debe estar en el error en sí mismo y las posibles ramificaciones ($$). Si le está costando dinero, debe correr hacia el cuerpo cálido más cercano para validarlo y arreglarlo.

Es una respuesta caso por caso.

Cuando un cliente plantea un problema con un sistema que está utilizando para el equipo de soporte de TI, idealmente el equipo de soporte haría el análisis inicial para comprender exactamente cuál es el problema.

Cuando un ticket se genera como un “error”, este problema se declara como un error basado en lo que el usuario final o los equipos de soporte entienden cómo debe comportarse el sistema.

Bien podría ser que el sistema fue diseñado para comportarse de cierta manera, pero la función no se explicó adecuadamente al Usuario final, lo que les hace pensar que es un error cuando en realidad no lo es.

Así que, idealmente, un primer ministro debe estar al tanto de todos los errores / problemas que surgen para uno de sus productos. Esto ayudará con las conversaciones de las partes interesadas sobre el tema y priorizará cualquier cambio que surja de esas discusiones para futuros sprints.

La reproducción real del error no necesariamente tiene que ser realizada por el primer ministro.

Varias variables para responder aquí: primero, ¿cuál es el tamaño del equipo inmediatamente alrededor del Product Manager? Segundo, ¿hay un flujo establecido para este proceso?

Dependiendo de la respuesta a la primera, usted, como Gerente de Producto, debe configurar una segunda adecuada que haya comprado a todos los interesados ​​en este proceso en particular. Lideré y sigo trabajando con Gerentes de Producto / Proyecto como este que toman la iniciativa, y es bueno para ellos si no se espera ya.

No es lo ideal: lo ideal sería que tenga un equipo de ingeniería de mantenimiento que maneje errores y mantenimiento común, lo que permite a los otros equipos de desarrollo centrarse en la creación de nuevas capacidades y trabajo estratégico a largo plazo. Raramente, como gerente de producto, yo he estado a cargo de validar los errores que se informan; por lo general, el soporte técnico o el equipo de control de calidad lo realizan en sentido ascendente.

Parece que tiene un problema de calidad con los errores que se están archivando. Si es en el punto donde alguien debe pasar por los errores primero, entonces la barra para la presentación de errores debe ser más alta. Invertiría tiempo en el soporte de capacitación o en el que esté presentando errores primero para evitar el problema en primer lugar.

Si después de eso todavía no es lo suficientemente bueno, entonces diría que tanto el control de calidad como el PM no son malas opciones para mirarlos.

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