¿Cuáles son las principales diferencias entre los gerentes de productos de inicio y los gerentes de productos de grandes corporaciones?

Mi compañía ha trabajado con estos dos gerentes de producto desarrollando nuevos productos. La mayor diferencia son las habilidades requeridas para tomar decisiones sobre productos . Las empresas de nueva creación no han desarrollado sistemas corporativos probados por el tiempo para manejar problemas y decisiones durante el desarrollo de productos. El gerente de producto puede tomar decisiones directamente o tienen acceso directo al tomador de decisiones fundador. Lea el cuadro de diálogo debajo de mi respuesta para ver una ilustración de la diferencia.

Gerente de producto de inicio

Estos gerentes no son todos iguales. Tiene dos tipos principales de gerentes de producto en empresas de nueva creación, el Gerente de Producto Fundador y el Gerente de Producto por Contrato . La mayor diferencia entre estos dos es su habilidad para tomar decisiones. El fundador casi siempre tiene autoridad para tomar decisiones, y en mi experiencia casi siempre toma decisiones basadas en la conservación del capital, que rara vez es la mejor decisión de diseño o ingeniería. El administrador de contratos casi nunca tiene autoridad total y necesita pasar las decisiones a través del fundador, lo que puede ser un poco doloroso cuando el fundador no tiene la capacidad de comprender los impactos de una decisión. De cualquier manera, las decisiones generalmente se toman en función de la conservación del capital. Las consideraciones de calidad, los requisitos de prueba e incluso los requisitos reglamentarios a menudo ocupan el segundo lugar en el proceso de toma de decisiones. El gerente de producto necesita equilibrar continuamente estos problemas de diseño e ingeniería con la presión de conservar los recursos. Esta habilidad no es necesaria tanto en una gran corporación.

La mayoría de las empresas nuevas no ponen mucho énfasis en los sistemas de calidad corporativos. Esto se debe a que no han incorporado sistemas de calidad en su cultura. En una gran corporación hay reuniones regulares del comité de calidad, y las decisiones sobre la calidad del producto casi siempre son consideradas por varios departamentos. Un protocolo de prueba para determinar la seguridad del producto o para cumplir con un posible requisito reglamentario podría recibir alta prioridad a pesar de que cuesta más. En una startup, incluso en grandes startups que están bien financiadas, rara vez se tienen reuniones de sistemas de calidad incluso con el equipo de diseño. Si lo hace, los tomadores de decisiones no asisten. Debido a esto, las consideraciones de calidad no tienen el mismo peso que las decisiones de presupuesto y costo. Los pasos de diseño, particularmente las pruebas de productos, que normalmente se realizarían en una gran empresa, o no se realizan o son insuficientes. Esto da como resultado un mayor riesgo de falla del producto debido a pruebas insuficientes de módulos y subcomponentes.

Un gerente de producto de inicio debe tener los conjuntos de habilidades para manejar esto. Algunos fundadores o gerentes de contratos son muy inteligentes y experimentados, por lo que se convierten en el juez, el jurado y el verdugo que deciden sobre cada decisión de diseño que se consideraría en colaboración en una gran empresa. Esto puede conducir a un desarrollo de productos simplificado y a planes de proyectos de productos más ágiles. El gerente de producto de inicio generalmente no tiene que tratar con muchas personas para tomar una decisión.

Gerente Corporativo de Producto

En contraste, el gerente de producto corporativo debe navegar por muchas capas de tomadores de decisiones en varios departamentos. Esta persona necesita habilidades políticas para dirigir y promover decisiones o recomendaciones a través de muchos niveles y muchos departamentos. Necesitan desarrollar el acceso a personas clave que puedan influir en las decisiones de cada departamento. Por lo general, necesitan la aprobación de varios tomadores de decisiones en cualquier decisión clave de desarrollo. Esto puede conducir a una toma de decisiones más lenta y a plazos de productos que se desvían cuando los departamentos se involucran al final del proceso o cuando alguna otra agenda corporativa entra en conflicto con los objetivos o planes de desarrollo del producto.

Las decisiones tomadas por un equipo de diseño en un entorno corporativo casi nunca son definitivas hasta que hayan sido examinadas a través del sistema de calidad y los responsables de la toma de decisiones en varios departamentos. El “cierre de sesión” a menudo se documenta electrónicamente o en papel. Nada se mueve hasta que se logren las aprobaciones requeridas. Desde el punto de vista del diseño, esto es excelente porque tiene muchos ojos en el mismo problema que resulta en decisiones de diseño de mayor calidad. Es terrible para un gerente de producto que sigue un cronograma ajustado porque no puede controlar a todas las personas que deben brindar su opinión para tomar una decisión.

Se podría escribir un libro sobre la diferencia. Considero algunas de estas diferencias de cultura corporativa en mi blog “nuevo sistema” en http://www.systemdmfg.com/. Estos son tiempos emocionantes en los que vivimos.

Proporcioné un breve diálogo aquí para ilustrar la diferencia:

Gerente Corporativo de Producto:

Taller de máquinas al Gerente Corporativo de Productos:
“Hola mamá, ¿cómo te va? Di … estamos construyendo el molde para tus botones y notamos que las dimensiones no se toleran donde el botón encaja en el cojín de silicona. Esa dimensión puede variar un poco debido a dónde está. en el molde. ¿Será una dimensión crítica para la función? La tolerancia de dibujo es +/- .010, ¿está bien allí? ”

Gerente Corporativo de Producto:
Uh No sé, déjame comprobar. ¿Qué necesitaríamos hacer para hacerlo más ajustado?

Tienda de máquina:
Bien . . . necesitaría más enfriamiento y probablemente movería el punto de inyección para esta parte. Probablemente costará alrededor de $ 3K para este molde, y es posible que también desee verificar el molde de silicona.

Gerente Corporativo de Producto a Gerente de Ingeniería:
Hola Bob, el taller de máquinas quiere saber si los dibujos deben mostrar una tolerancia de dimensión más ajustada para las partes del botón donde coinciden con el cojín. ¿Deberían ellos? La tienda dice que si queremos que la dimensión sea más estrecha necesitarán rediseñar el molde. Podría costar alrededor de $ 3K. Dijeron que verificaran también el diseño de la pieza de acoplamiento.

Director de Ingeniería:
Whoa, John dibujó esas partes para mí el año pasado. Me sorprendería si solo usara la dimensión de dibujo en un ajuste de acoplamiento. ¿Estás seguro de que es un sorteo final? Verifique el bloque de firma. ¿Vacío? ¿Cuál es la tolerancia de dibujo? ¿Diez mil? Esa es solo la tolerancia estándar que el programa CAD inserta automáticamente. Diles que dejen de construir el molde hasta que revisemos esos dibujos. La gerencia realmente quiere esas partes para el show el próximo mes, pero si no encajan, sería un desastre.

Gerente de Ingeniería a John:
Hola John, mira estos dibujos. Trabajaste en ellos el año pasado. El bloque de firma no está firmado. ¿Corrimos estos a través de la calidad? No hay tolerancias en los botones donde se ajustan a los cojines. Avíseme de inmediato porque está sosteniendo el molde de inyección.

John al Gerente de Ingeniería:
Hola jefe, revisé esos dibujos y nunca hice la tolerancia y nunca los revisé por calidad. No tengo idea de cómo entraron en la RFQ sin haber firmado el bloque de firma. Sí, el fabricante del molde necesita saber esto o no hay manera de que pueda planificar el punto de enfriamiento o inyección. Diles a todos que esperen y planeen volver a citar después de que haga las tolerancias. Wow, ¡esto podría haber sido un desastre! Estoy en eso jefe. Será mejor que lo traigas al comité de calidad la próxima semana. Esto nunca debería suceder.

Gerente de Ingeniería a Gerente Corporativo de Producto:
Hola Val: ¡buena captura de esos dibujos! De alguna manera, un dibujo borrador entró en el paquete RFQ sin tolerancias y sin firma. Podría haber sido un desastre! John está revisando los dibujos ahora y los guiaré a través de la calidad. ¡Esto podría haber sido un verdadero desastre porque esas piezas no encajarían consistentemente y probablemente tendríamos que desechar el 20% en la producción! Dígale a su fabricante de moldes gracias por el aviso y asegúrese de poner una buena nota de trabajo en su archivo. ¡Necesitamos vendedores así!

Gerente de producto de inicio:

Taller de máquinas al gerente de producto de inicio:
“Hola señora, ¿cómo va? Digamos … estamos construyendo el molde para sus botones y notamos que las dimensiones no se toleran en el lugar donde el botón se ajusta al cojín de silicona. Esa dimensión puede variar bastante debido a dónde está. en el molde. ¿Será una dimensión crítica para la función? La tolerancia de dibujo es +/- .010, ¿está bien allí? ”

Gerente de producto de inicio:
Uh No sé, déjame comprobar. ¿Qué necesitaríamos hacer para hacerlo más ajustado?

Startup Product Manager para Fundador:
Hola Bob, el taller de máquinas quiere saber si los dibujos deben mostrar una tolerancia de dimensión más ajustada para las partes del botón donde coinciden con el cojín. ¿Deberían ellos?

Fundador:
Bueno, John dibujó esas partes para mí como un favor el año pasado, pero es un muy buen ingeniero, así que creo que lo habría llamado. Pienso que debería estar bién. ¿Cuál es la tolerancia de dibujo? ¿Diez mil? ¿Eso es mucho? Diles que sigan adelante y construyan el molde, realmente necesitamos esas partes para el show del próximo mes.

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He sido primer ministro en una compañía de 70 personas, que fue comprada por una compañía de 1,500 personas. Luego, en una compañía de 60 personas que creció a 450 personas y fue comprada por una compañía de 95,000 personas. Dejé eso para ejecutar el producto en una empresa <20 personas.

Para responder la pregunta al revés, hay una similitud entre todos estos roles: entregar valor continuo a los usuarios y ganar más clientes que pagan.

“Grandes PM ganan juegos”. – Adam Nash

La diferencia entre los roles en varios tamaños de empresa son los desafíos que enfrenta para lograr esos objetivos.

En una empresa pequeña, sus desafíos son los recursos y la atención. No tiene suficientes ingenieros, diseñadores, dinero, tiene que reunir sus propios análisis, escribir su propia copia, etc. La gente del mundo exterior no ha oído hablar de usted y probablemente no se preocupe por su lucha.

En una empresa mediana, el desafío es la priorización. Ahora tiene un equipo que puede construir casi cualquier cosa, pero necesita una parte de ese equipo para construir lo suyo. Parte del desafío son los proyectos competitivos, pero creo que a menudo es organizacional. Eres un primer ministro “en crecimiento”, tratando de pedir prestado y robar recursos de los “móviles” y “web” PM. * Y ahora tienes atención, pero con excelentes ventas viene una excelente selección de errores.

En un mega cuerpo, el desafío es organizacional. Alguna otra organización tiene un producto que cree que es competitivo. O otros están luchando por el poder con su jefe y alentando activamente su fracaso, aprovechando cada oportunidad para socavar sus esfuerzos. O necesita algún tipo de tecnología o una pequeña cantidad de esfuerzo de un equipo cuyos incentivos no son los mismos que los suyos.

Dicho todo esto, el tamaño de la empresa tiene una relación directa con la cantidad de recursos, pero una relación inversa con la capacidad de un PM individual de ejecutar por su cuenta.

Por lo tanto, el continuo de habilidades que definen el éxito de un primer ministro, desde pequeñas a grandes empresas, abarca desde la ejecución ante la escasez hasta la entrega de valor frente al compromiso.

–
* Jefes de producto, considere una estructura organizativa más original que esta.

Sean Rose

Aquí hay algunas respuestas excelentes, pero pensé que agregaría una versión abreviada basada en mi experiencia. Realmente se reduce a los desafíos y oportunidades disponibles en cada tipo de organización. Y en lugar de la distinción entre startup y big corp, realmente creo que se trata de una pequeña empresa versus una gran empresa, independientemente de la antigüedad de la empresa.

Tenga en cuenta que estas son generalizaciones que no se aplicarán en todas las situaciones. Estos se basan en mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con los equipos de productos tanto en las compañías Fortune 1000 como en las nuevas empresas en etapa inicial a través de mi trabajo en OptimizeIQ y Alpha UX.

Habilidades de PM de pequeñas empresas
– Tratamiento de la restricción de recursos (tanto en efectivo como en personal)
– Maximizar el valor del talento técnico / técnico de nivel medio
– Ser una fuerza creativa e innovadora dentro de la organización.
– Capacidad para iterar o pivotar rápidamente
– Comodidad con falla rápida
– Lo suficientemente creativo como para experimentar sin gastar mucho dinero
– Experiencia en el análisis de datos y su uso efectivo para tomar decisiones
– Fuerte aptitud para comunicarse directamente con los clientes / usuarios para brindar apoyo, pero lo más importante es solicitar comentarios.

Habilidades de Gran Empresa PM
– Comprender y cumplir con los objetivos de la organización de nivel superior, que a menudo están fuera de su control.
– Navegar por la burocracia para hacer cosas
– Diplomacia y comunicación entre múltiples partes interesadas con diferentes perspectivas.
– Comodidad con progreso lento, a menudo frustrante.
– Comprender que el fracaso no siempre es una opción
– Grandes habilidades de gestión tradicionales (establecimiento de objetivos, expectativas, responsabilidad)
– Fuerte aptitud para ofrecer presentaciones pulidas a líderes de alto nivel.
– Capacidad para delegar y confiar completamente en otros en su equipo sin microgestión

Hay muchas más diferencias, pero si está evaluando si quiere ser PM en una organización pequeña o grande, creo que se trata de una pregunta.

Prefieres:
A) navegar por una burocracia compleja, administrar muchos recursos, o
B) ¿está en una posición en la que una gran carga de trabajo recae sobre sus hombros para lograr sus objetivos?

Si es lo primero, entonces una gran empresa encajará bien. Si es lo último, una organización pequeña sería un mejor entorno para usted.

Sindre Hopland

Si bien las grandes corporaciones tienen productos / servicios bien establecidos y clientes objetivo, las startups operan en un entorno casi no probado y todo depende de la agilidad del equipo, de qué tan bien pueda adaptar el producto a las necesidades del cliente.

Entonces, para el gerente de producto de inicio, cada habilidad que complementa el ajuste del mercado de productos es enormemente útil. Debido a que el producto necesita un ajuste constante, las habilidades analíticas y de medición son cruciales para capturar qué cambios del producto causaron una respuesta particular del mercado.

Para las corporaciones, los gerentes de producto son más importantes las habilidades de planificación y ejecución.

Drew Dillon

La principal diferencia es la capacidad de negociar la política. Más grande la compañía, más grande la política.

Si estás en una startup, no desarrollas las habilidades políticas. Si está en una gran empresa, olvida cómo operar sin toda la infraestructura, los colaboradores y el personal de soporte.

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