¿Cómo puede un gerente de producto mantenerse al frente de un equipo de desarrollo de alto rendimiento?

Creo que una hoja de ruta actualizada es un indicador de mantenerse al frente de su (s) equipo (s) de desarrollo …

Parte de su trabajo como gerente de producto es tener planes a mediano y largo plazo. Si está gastando el 100% en el sprint actual o dos, no está liderando. (Puede haber muchas razones, como un producto asignado a más de 2 equipos de desarrollo, o una organización de desarrollo rebelde que necesita una resolución excesiva de disputas. Pero eso no hace que el problema desaparezca). A menudo he notado lo fácil que es es para que un producto se convierta en solo ‘alimentar a la bestia ágil’ e ignorar la recopilación / evaluación de información amplia del mercado. Video: Ampliación de equipos de productos ágiles. He estado teorizando que las relaciones dev: prodmgmt de 10: 1 o 12: 1 son sostenibles.

Por lo tanto, debe (¡debe!) Dedicar más de 4 horas / semana a conversaciones reales en vivo con clientes reales, y otras 4 + horas / semana clasificando todo eso para obtener significado, estrategia y colaboración con otras personas inteligentes sobre lo que significa. A menos que tenga alguna división del trabajo en su grupo, tal que otra persona sea el planificador / entendidor del mercado / estratega y tome una dirección firme en todas las cosas. (Sí: parece menos que un gerente de producto).

Dicho todo esto, vale la pena invertir en herramientas. ¡Ajá! ha recibido excelentes críticas, y lo empuja a proporcionar descripciones de mercado bien pensadas (es decir, por qué los clientes deberían preocuparse) y hojas de ruta / priorización (es decir, lo que debería suceder a continuación), luego se vincula a su aplicación de seguimiento de proyectos de desarrollo. [Tenga en cuenta que hay otras herramientas en este espacio.]

Una herramienta de mapa de ruta / priorización debería hacer que su tiempo de pensamiento estratégico sea más productivo y que su producción sea más fácil de compartir / explicar / mantener. Aún así, significa que tiene que liberar tiempo para usarlo y / u obtener más ayuda sobre el trabajo a nivel de sprint.

Esta pregunta me parece sospechosa, pero la responderé de todos modos. Para mí, el “espacio” de soluciones se redujo a:

  • Ser más productivo
  • Obtenga ayuda de otros gerentes de producto
  • Obtenga ayuda de otros recursos

Ser más productivo

Cosas que me ayudaron a aumentar mi propia productividad:

  1. Obtenga consejos de sus compañeros temprano y con frecuencia. Si estás atrapado pensando en algo por un tiempo, háblalo con alguien. A menudo, el simple acto de hablarlo lo obligará a aclarar el problema en su propia cabeza y lo llevará a una solución de inmediato. Incluso si aún no está seguro, un extraño experimentado a menudo podrá ayudarlo a llegar más rápido.
  2. Estudiar técnicas de gestión de productos. Hay tantos artículos excelentes, libros, videos, etc. que lo ayudan a afilar su espada, lo que puede llevar a trabajar de manera más efectiva.
  3. Use mejores herramientas y aprenda a usarlas mejor. En mi experiencia, usar la herramienta adecuada para el trabajo y ser experto en el uso de las herramientas que usa le devolverá mucho. Esto va mucho más allá de las herramientas de roadmapping. Piense en todas las actividades que realiza y si hay herramientas para ayudar a realizarlas de manera más eficiente.
  4. Mide a dónde va mi tiempo y delega o corta actividades que no tienen sentido. ¿Pasas una gran parte de tu tiempo en maquetas? Quizás tenga un diseñador de UX en el equipo que no se esté utilizando como deberían o podrían (consulte la sección a continuación para obtener ayuda de otros recursos).
  5. Descansa más. A veces me encuentro haciendo girar mis ruedas porque mis baterías estaban demasiado agotadas. Hazte un favor y descansa. Serás más productivo cuando vuelvas a hacerlo.
  6. Asegúrese de que su hoja de ruta no sea demasiado detallada. Las cosas que están a punto de desarrollarse deberían estar llenando los detalles. Las cosas que están a la salida deberían ser un “panorama general” y no tendrán muchos detalles. Si agrega demasiados detalles a cosas que no se iniciarán durante muchos meses o años, inevitablemente perderá mucho tiempo.
  7. Asegúrese de que su hoja de ruta no sea demasiado larga. Solía ​​mantener una gran lista de cosas que surgieron de clientes, reuniones internas y mis propias ideas. Sin embargo, el problema con una lista ilimitada es que la mayor parte no se realizará y la lista en sí misma se volverá difícil de manejar. En estos días trato de limitarme a una lista más pequeña de lo que siento es realmente más importante (especialmente en lo que respecta a los elementos más pequeños y detallados). Puede sentir que necesita escribir todo para no perderse algo, pero si es importante, no podrá perderse.

Obtenga ayuda de otros gerentes de producto

Un solo gerente de producto podrá mantener a varios desarrolladores productivamente ocupados. Por lo tanto, se espera que haya menos gerentes de producto que desarrolladores. Sin embargo, lo último que quiere una organización es desperdiciar un valioso esfuerzo de recursos de desarrollo. Si hay muy pocos gerentes de productos para mantener ocupado a un equipo de desarrolladores de alto rendimiento, generalmente buscará agregar más gerentes de productos al equipo. Por lo general, todo lo que se necesita es que la gerencia ejecutiva sepa que este podría ser el caso.

Obtenga ayuda de otros recursos

Dependiendo del tamaño y el estado de su producto y organización, es posible que tenga o no recursos especializados disponibles. He trabajado en situaciones donde solo éramos yo y un pequeño equipo de desarrollo. Me gusta esto, pero realmente trato de aprovechar a otras personas cuando las tengo:

  • Diseñadores de experiencia de usuario. En general, se superponen con los gerentes de producto en términos de habilidades y pueden ahorrarle mucho tiempo.
  • Atención al cliente e implementación. Son expertos en clientes y, hasta cierto punto, en el mercado.
  • Aseguramiento de la calidad de las personas. Son expertos en el producto y tienen habilidades analíticas. A menudo son las cosas más cercanas a los analistas de productos que tendrá (a menos que realmente tenga analistas de productos, por supuesto).
  • Expertos de la industria. Pregúntales y ahorra tiempo.
  • Tus compañeros en otros proyectos. Pueden ser una excelente caja de resonancia y, dependiendo de su conjunto de productos, pueden tener experiencia relevante en el área / función en la que está trabajando.
  • Tu jefe. Usualmente han estado allí, hecho eso.

La idea es llegar a su respuesta / decisión lo más rápido posible sin sacrificar la calidad del trabajo del que es responsable en última instancia.

Mi mejor consejo es doble:

  1. Tiene que estar más conectado con el mercado externo que con su propia visión. Por ejemplo, ¿qué están haciendo otros para construir productos sólidos de valor agregado que podrían ser similares o completamente diferentes a los suyos? Muchas veces obtengo mis mejores ideas de productos de otros productos que no se parecen en nada a los míos. A mi equipo de desarrollo / scrum le encanta esto porque sienten que están haciendo cosas de vanguardia y probando lo desconocido. Combine estas ideas con su visión / estrategia para desarrollar algo verdaderamente único.
  2. Manténgase conectado con el usuario final. Algunos propietarios de productos caen en la trampa de hablar con lo que yo llamo el “pseudo” cliente. Por ejemplo, pregúntele a su equipo de ventas qué dicen los clientes. Los mejores detalles e ideas se perderán en la traducción. Hable con el cliente o usuario real. Las encuestas, los grupos focales, las interacciones, etc., etc., etc., sean realmente creativos y utilicen los datos de usuario / cliente para aumentar sus observaciones.

Descubrí que, cuando trabajaba (y luchaba) con un gran equipo de desarrollo (26), podía mantener conversaciones individuales o en grupos pequeños con líderes de desarrollo sobre, por ejemplo, un área de características prioritarias. Propondría una dirección a corto plazo (próximo sprint) y a mediano plazo (3-9 meses) por caso de uso del cliente, y lo discutiríamos. Si luego me enterraran, los clientes potenciales sabrían cómo guiar al equipo y propondrían nuevas historias de usuarios que necesitaríamos. Por lo tanto, pude comunicar una visión a través de la conversación (¡funcionó mejor para mí!) Para mantener las cosas en movimiento mientras resolvía otras piezas del rompecabezas, hablaba con los clientes y priorizaba el trabajo atrasado. Un beneficio adicional que experimenté: el equipo se volvió más confiado y entusiasmado por ayudar a descubrir los detalles. Tenían una oportunidad muy clara de aportar ideas. Con el scrum diario y las demostraciones de sprint quincenales, fue fácil (aunque muy importante) registrarse en el camino. Creo que las hojas de ruta pueden ayudar a documentar tal dirección, pero si se hacen de forma aislada o en el nivel de abstracción incorrecto (por audiencia), carecerán de detalles (que las necesidades de ingeniería), o serán demasiado detalladas y rápidamente desactualizadas como tareas de implementación y las compensaciones se entienden mejor.

Los mejores gerentes de producto “lideran” al “servir”. Solíamos decir que “lideras desde atrás”, pero esa no es la historia real. El gerente lidera un equipo de alto rendimiento dándoles los recursos que necesitan para tener éxito. Eso suele ser apoyo financiero, motivación, apoyo contractual y facilitación. A veces te considerarás el “conserje” porque sigues barriendo los problemas (generalmente el papeleo de viaje) causados ​​por los miembros del equipo de alto funcionamiento que simplemente no tienen tiempo para limpiar después de ellos mismos.

El gerente de producto necesita mantenerse siempre enfocado en el “panorama general”. Como han dicho otros, mantener la hoja de ruta del producto actualizada es importante, conectarse con el usuario final es importante, mantener el cronograma en marcha y hacer que todos estén al tanto de los cambios en el cronograma. El gerente de producto presenta toda esta información y luego le dice con confianza a cada miembro del equipo si sus esfuerzos continúan encaminándose o si necesitan cambiar según el “Panorama general”.

El equipo necesita saber que estás al tanto de todo. Cada miembro del equipo debe sentirse valorado y debe saber que sus esfuerzos están contribuyendo según lo planeado para el éxito del lanzamiento del producto. Como gerente de producto, debe mantener las preocupaciones para usted mismo. Los miembros de su equipo necesitan que los dirija para que sus esfuerzos puedan centrarse en las soluciones.

Si un gerente de producto dirige el barco de esta manera, y cada miembro del equipo contribuye al éxito del lanzamiento del producto, entonces ese gerente tendrá éxito.

Finalmente, un gerente de producto debe respetar y honrar la contribución de cada miembro del equipo al éxito del producto. Si no puede hacer eso, entonces debe preguntarse por qué tiene ese miembro del equipo en el proyecto. En mis blogs hablo acerca de cómo el “Nuevo Sistema” puede atraer a los clientes como miembros del equipo. http://www.systemdmfg.com/ Si las contribuciones de un miembro del equipo son importantes para el éxito, entonces eso debe ser reconocido. Los mejores gerentes de productos se consideran a sí mismos “sirviendo” al equipo al proporcionar recursos, orientación, motivación y planificación.

Siempre he comenzado con una gran visión, que puedo dividir en iniciativas más pequeñas, cada una con un par de objetivos clave que quiero lograr.

Estos objetivos se desglosan nuevamente con un conjunto de requisitos de alto nivel (epopeyas o borradores de historias) que puedo usar para compartir y comunicarme con otros en mi intento.

Si está trabajando con un equipo de alto rendimiento, esta es una gran oportunidad para involucrarlos y elaborar la solución juntos. Después de estas discusiones, encuentro que las historias o requisitos se escriben más o menos. Además, debido a que el equipo ha estado involucrado desde el principio, requieren requisitos menos específicos, pero aún así entrega su valor central deseado.

Esto le permitirá reducir las malezas y pasar más tiempo investigando el mercado, interactuando con los clientes y, lo que es más importante, priorizando y actualizando sus iniciativas y objetivos en función de lo que ha aprendido.

Si sueña en grande y actúa en pequeño, será difícil que se quede atrás.

Estoy de acuerdo con todo lo anterior. Todos esos buenos consejos requieren tiempo. Entonces, ¿cómo haces más tiempo libre?

Debe ver cómo puede empoderar a su equipo para que tome algunas de sus tareas. ¿Quizás haces demasiada gestión de proyectos que puedes delegar a tu equipo? ¿Quizás algunos de ellos puedan escribir parte de las especificaciones y usted revisará?

Puede tomarse una semana / sprint “off”, estar menos cerca, ser pasivo y tomarse un tiempo para pensar en el futuro. Le permitirá trabajar en la hoja de ruta y futuros diseños / características, y mientras tanto, podrá descubrir qué puede hacer su equipo sin usted y dónde es completamente crítico para el proceso.