¿Debería un gerente de producto ser más un líder que no tiene manos, o también estar listo para ensuciarse las manos?

En resumen, definitivamente un gerente de producto debe estar listo para ensuciarse las manos. *Siempre*
En las organizaciones grandes, se espera que los PM inviertan su tiempo en encontrar qué hacer a continuación en el futuro con el producto, en lugar de completar y hacer lo que ya se ha resuelto para el producto en el presente.

Los gerentes de producto deben ser líderes naturales que puedan impulsar el producto e involucrar a los equipos que trabajan en él. Una de las formas eficientes de mantener al equipo y a las partes interesadas comprometidas es hablando su ‘idioma’. Entonces, cuando PM está hablando con las partes interesadas del negocio, necesitan contar una historia que les importe a las empresas, cuando no pueden hacerlo a menos que no hayan realizado algunos cálculos / análisis de mercado, etc. .
Del mismo modo, los equipos que trabajan en el producto desearían escuchar la historia y la visión del producto en un lenguaje que entiendan que podría ser el diseño, la codificación o la venta o, en realidad, la atención al cliente. PM no podrá conectarse a menos que ellos mismos lo hayan intentado o lo hayan observado de cerca, por ejemplo, se haya intentado sin éxito responder algunas llamadas de los clientes o haber intentado dibujar un marco de alambre. El bricolaje siempre ayuda a los PM a comprender los verdaderos desafíos y a proporcionar * posibles * soluciones. Énfasis en posible porque la mejor solución puede no ser práctica o viable desde la perspectiva comercial, que PM sabrá si se han interesado en el aspecto comercial de su producto.

El gerente de producto se encarga de asegurarse de que el producto / función sea bueno. En una startup, esto a menudo implica ser descuidado al hacer su propia codificación, diseño, investigación de usuarios, marketing, etc. En una empresa grande o una startup con medios, es más importante que el PM se concentre en el producto al comprender profundamente el problema y proporcionar liderazgo continuo en las diversas etapas del proyecto. El liderazgo es difícil de definir, pero en este contexto lo considero como sacar lo mejor de todos en el equipo.

1. Señale los problemas, pero deje que los expertos los resuelvan.
2. Cuando las personas se atasquen, quítelas.
3. Reitere los objetivos del proyecto hasta que todos en el equipo den la misma respuesta, cuando se les pregunte.

Hay una gran diferencia entre “ensuciarse las manos” y codificar el producto usted mismo. Su equipo de ingeniería de software es responsable del “cómo”. Entonces, eso no es en lo que debe enfocarse como gerente de producto.

Ensucia tus manos entendiendo los comentarios de los clientes, reuniéndote con las ventas y la ingeniería de ventas, investigando el próximo conjunto de características requeridas para tu producto o lanzamiento del producto y presentando recomendaciones a la gerencia.

Esas son algunas de las tareas importantes para “meterse en las malas hierbas” en las que debe centrarse en lugar de querer profundizar en el código.

Hay momentos en los que es importante quedarse atrapado y hay momentos en los que es mejor no tener manos.

La gerencia media a menudo se recluta dentro de la fuerza laboral, ya que se ha elevado en los rangos y ha demostrado aptitud, experiencia y habilidades de liderazgo, respetada por sus pares y admirada por la alta gerencia.

El gerente generalmente tiene un grado de experiencia, una idea clara de los objetivos de la empresa y, a menudo, la propiedad clave de los procesos y procedimientos.

A veces es importante recordarle al equipo esta experiencia al asumir parte de la carga de trabajo y, a menudo, al comienzo de su mandato, puede ser vital que lo hagan. Como se puede imaginar, existe un riesgo inherente aquí, que el gerente tiene que estar al tanto de sus habilidades, a menudo se dice que las tareas operativas y de administración de personas se hacen cargo de que están dejando atrás a sus colegas, siendo eliminados del taller, y por supuesto eso es natural.

La práctica es buena, hasta cierto punto, si el gerente no se atasca en las mismas tareas diarias que su equipo, y que no se interpone en el camino de las tareas de gestión que deben completar para satisfacer a los altos ejecutivos administración.

Me doy cuenta de que estoy un poco sentado en la cerca, pero ese es el lugar para el gerente, desde donde pueden obtener una buena vista de las cosas, capaces de saltar si es necesario. Algunas veces, su equipo necesita que usted retroceda, y otras veces la alta gerencia desea enviarlo para que se haga cargo y les muestre cómo se hace.

Bueno, su pregunta ya tiene una contradicción en términos: ‘gran empresa de internet’! = Inicio. Por lo tanto, los comportamientos esperados en una startup serán diferentes a los comportamientos que sostuvieron el éxito en una gran empresa.

Escuchará a muchas grandes compañías decir: ‘tenemos una cultura de inicio’. Mi respuesta es que en la mayoría de los casos esa afirmación es puramente bs. Lo más probable es que signifique:

• No, la compañía no es rápida en lanzar cosas.
• Se espera que trabajes largas horas y no tengas una vida. Tardarán tantas horas como les des.
• Hay caos en todas partes.
• Demasiados proyectos y recursos insuficientes.

Dicho esto, siempre debes estar preparado para ensuciarte las manos. También debe tener claro lo que significa práctica. En una pequeña empresa, ensuciarse las manos puede significar:

• Haciendo algunas pruebas de control de calidad
• Instalación de su producto en el sitio de un cliente.
• Tal vez incluso haciendo algo de codificación porque no hay nadie más para hacerlo desde el principio y tú puedes hacerlo.

y así.

En una gran empresa puede significar:

• Asistir a innumerables reuniones para que otras personas en su equipo no necesiten ir y puedan ser productivos.
• Participe en la sesión de estrategia de la compañía.
• Capacite / ayude a la fuerza de ventas para que puedan vender su producto de manera efectiva.

En una startup, un generalista es el tipo de persona ideal para tener. Puede hacer muchas cosas cuando su empresa tiene pocos recursos y efectivo. Sin embargo, a medida que la empresa crece y se contrata a más y más personas, la especialización se convierte en la norma. Los generalistas tienen que especializarse en alguna parte del producto o irse. Para usted como PM, podría significar que, al principio, podría haber sido el único PM para toda la empresa, pero a medida que pasa el tiempo se encuentra con un equipo de PM (alguien con la responsabilidad de API, alguien que es el front-end. , alguien que prefiere trabajar en proyectos de backend, etc.).

No llamaría a este viaje contradictorio sino más bien una evolución lógica. A medida que hay más personas disponibles, la profundidad se convierte en el camino a seguir y la amplitud es menos común.

No creo que alguna vez te vuelvas totalmente dependiente de otras personas. Sin embargo, depender del trabajo de otros es parte del trabajo de Gestión de productos, incluso en las startups. Si desea ser completamente ‘independiente’ y capaz de resolver todos los problemas usted mismo y ser Superman, continúe, descubrirá rápidamente que no escala y que no sirve ni al producto ni a la compañía. Yo diría que la persona de tipo Superman es muy útil en una etapa muy temprana de una startup y luego se convierte en un problema. Si ‘Superman’ no puede delegar el trabajo a otros, está ralentizando la empresa a medida que la gente espera que él haga las 100 tareas que quiere hacer. He visto este problema muchas veces y simplemente no vale la pena el dolor de cabeza.

En general, esta evolución es lógica. ¿Es algo bueno o malo para ti como PM? Depende totalmente de ti. Algunos PM nacen para ser PMs de inicio, ¿tal vez eres uno de esos? Algunos PM se sienten más cómodos trabajando en grandes empresas. Sepa con qué situación se siente cómodo y manténgase en esos entornos. Sepa lo que le gusta y lo que no le gusta y, en función de eso, puede seleccionar para qué tipo de empresa trabajará.

Realice todas las tareas operativas hasta que tenga la confianza suficiente para distinguir cuál de ellas puede delegarse en una agencia interna / externa / otro departamento o incluso escalar a su jefe (no tenga miedo de esta opción, a los jefes les gusta la sensación de ser “involucrados” como sus consultores :))
Esta es la única forma de gestionar de manera eficiente: experimente qué tan lentas son las tareas, qué tan estresante, qué tipo de fuentes se necesitan para llevarlas a cabo y cuál es el peor escenario que sucedería si resultaran estar equivocadas. TÚ eres el que necesita estar listo para asumir la responsabilidad de todos los errores.
Sí, usted es el gerente, por lo que debe administrar , pero en primer lugar, debe administrarse SUYO. Esté listo para ensuciarse las manos cada vez que su marca lo necesite. Y generalmente depende de usted decidir cuándo, con qué frecuencia y en qué medida su intervención es realmente necesaria.

Estoy de acuerdo con Cliff Gilley en que existen grandes diferencias según el tamaño de la empresa. Sin embargo, me gustaría agregar que incluso en una pequeña empresa debería haber alguien con la función de tener la visión general. Ese papel recae naturalmente en el gerente de producto, pero en compañías más pequeñas podría ser con el CEO.

Por lo tanto, si el gerente de producto se ensucia las manos, debe asegurarse de que haya alguien más que tenga una visión y visión estratégica, porque si todos se ensucian las manos, nadie sabe a dónde va.

Como PM, debe ser el punto de inflexión entre los clientes, el negocio y sus recursos técnicos. Debe determinar los requisitos de alcance, tomar decisiones de construcción / compra / alquiler, determinar el plan de producción, establecer el precio, determinar la estrategia y el plan de lanzamiento al mercado, asegurarse de que el equipo de ventas reciba los materiales de capacitación adecuados y mensajería y sigue y sigue y sigue. Todo esto es “ensuciarse las manos” y definitivamente no deja espacio para codificar.

Si desea codificar, descubra un buen proyecto para mascotas y hágalo después de horas, pero eso no ayudará a su empresa a ganar: hacer lo que debe suceder para convertir una pieza de tecnología en un Producto es lo que le ayudará a su empresa ganada.

Creo que los PM deberían ser líderes estratégicos, no contribuyentes individuales. Debería poder intervenir y echar una mano si surgen emergencias, pero de lo contrario su trabajo es ser la voz del mercado, hablar con los usuarios, investigar la competencia, ser un criterio de calidad. Si pasa más del 15% de su tiempo en el trabajo de producción cuando no es absolutamente necesario, lo está haciendo mal.

mano de obra no calificada mejor conocida como gerencia. Yo he sido uno. ;> (