La estructura de informes es casi irrelevante, pero aquí hay algunas cosas en que pensar.
- Ley de Conway : si tiene dos equipos, frontend y backend, ¿qué está haciendo para romper las barreras de comunicación entre ellos? Un supervisor común podría ayudarlo, pero también considerar la forma en que estructura los proyectos. Es muy común que se formen feudos donde el equipo de back-end ve a la interfaz como un “cliente” suyo. Puede priorizar UX todo lo que quiera en este entorno, pero su producto se sentirá como dos productos.
- Especialidad : en algunas empresas, como Quora y Twitter, los códigos de los diseñadores. En otros, como Yammer, tenemos un equipo de Ingeniería Frontend que es distinto del diseño UX / UI. No tendría mucho sentido para nuestros gerentes de diseño dirigir un equipo lleno de desarrolladores de JavaScript incondicionales.
- Contratación : ¿qué tipo de talento está tratando de incorporar y qué gerente será más inspirador para ese tipo de solicitante?
Sin embargo, si realmente es una tienda pequeña, le recomiendo encarecidamente que considere este nivel de segmentación. En algún lugar en el rango de 9-12, los equipos se vuelven un poco grandes para los 1-a-1 individuales. En una startup, estaría más inclinado a aumentar ese número, en lugar de agregar niveles.
- ¿Cómo debe administrar un desarrollador para no corregir errores que no son cruciales para llegar al mercado de productos?
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- ¿Cuáles son las mejores herramientas de gestión de proyectos / seguimiento de errores para un Lean Startup que practica la implementación continua?
- Tengo un concepto de aplicación de alto potencial, pero el desarrollador que tengo no es el mejor. Tiene que aprender ciertas características en el camino. A este ritmo, podría tomar 3 meses más para completar el V1 (ya llevamos 2 meses en desarrollo). ¿Qué tengo que hacer?
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