¿En qué se diferencia el rol de gestión de productos (B2B o consumidor) en estas dos situaciones: una, el producto es relativamente nuevo o aún no existe; dos, el producto ha estado en el mercado por un tiempo y tiene un rendimiento bajo?

La verdad es que en el transcurso de su carrera de gestión de productos, es probable que haga ambas cosas: lanzar nuevos productos y respaldar los existentes. Ellos van de la mano. Es como tener hijos frente a criarlos. He observado que las habilidades no son diferentes entre los productos nuevos y los existentes: ambos dependen en gran medida de la identificación de los mercados y las necesidades del cliente, la formulación de hipótesis, la creación de MVP / formas creativas para probar soluciones a esas necesidades, simplificar los flujos de usuarios, dividir las funcionalidades en tareas manejables, ejecución, seguimiento y análisis. Simplemente está operando con diferentes conjuntos de datos y suposiciones, pero el método es similar.

Identificó correctamente el escenario más desafiante: los productos actuales que tienen un rendimiento inferior. Estos son tus problemas, niños. Cada vez que tenga un producto de bajo rendimiento, tratar con problemas existentes y los clientes tenderán a absorber una cantidad desproporcionada de su tiempo y energía, en comparación con un producto exitoso con patas. Su capacidad para manejar la situación con éxito como PM depende de dos factores: 1) si fue responsable de la creación inicial del producto, y 2) si tiene el poder de tomar decisiones para desecharlo o hacer cambios drásticos.

Se descompone así:

1) Usted creó el producto y tiene el poder de tomar decisiones. Este es un buen escenario si puedes ser honesto contigo mismo. Idealmente, siempre debe cuestionar sus suposiciones y no estar apegado emocionalmente por estar siempre “en lo correcto”. Si puede hacer esto, puede establecer criterios de éxito e hitos para cambiar la situación. Si no puede, tendrá una base para reducir sus pérdidas.

2) Usted creó el producto pero no tiene el poder de decisión. Imagina que eres el primer ministro que se encargó de la creación del producto, pero luego alguien más (un jefe, el CEO) se te acercó para supervisarlo. Esto apesta, ya que probablemente te sientas responsable de no establecer las bases correctas en primer lugar. Sin embargo, al ser honesto acerca de lo que estaba mal o cómo cambió la situación, puede demostrarle a la persona que toma las decisiones que tomará la mejor decisión comercial y que no está emocionalmente apegado. Esta posición también generará confianza con el tomador de decisiones. El escenario se vuelve complicado si el tomador de decisiones está emocionalmente apegado y se nota que no está funcionando. Su mejor apuesta en ese punto es reconocer cuándo es el momento de pasar a un nuevo producto.

3) Alguien más creó el producto y usted tiene el poder de tomar decisiones. Este te prepara para la toma de decisiones más racional. No está apegado, es probable que sea menos parcial y que vea el producto tal como es y evalúe el potencial de cambio.

4) No fuiste parte de la creación del producto y no tienes el poder de tomar decisiones. Permanezca en su puesto mientras esté aprendiendo, y aprender implica tratar de probar nuevas soluciones o formas de cambiar el producto. Cuando la curva de aprendizaje se aplana y te sientes frustrado al ver que la compañía intenta azotar a un caballo muerto, es hora de seguir adelante profesionalmente. La vida es demasiado corta para no estar construyendo grandes productos.

De cualquier manera, hagas lo que hagas, si decides dar un vuelco al producto de bajo rendimiento, establece algunos hitos concretos y plazos. No hay nada peor que gastar más dinero y recursos en el desagüe y parte de ser un buen PM implica las habilidades de saber cuándo cortar el cordón y comenzar desde cero destripando el producto o comenzando uno nuevo.

Creo que tanto Sriyansa Dash como Rich Mironov tienen algunas respuestas excelentes, pero quiero agregar una a la segunda mitad de la pregunta que creo que la mayoría de la gente subestima: la cultura.

Si ingresa como nuevo PM y se da cuenta de que su producto tiene un bajo rendimiento, existe la posibilidad de que el motivo sea cultural y no tenga absolutamente nada que ver con la tecnología subyacente. Tal vez el CEO ha sido el Gerente de Producto per se por demasiado tiempo, y micro gestiona la compañía de tal manera que en realidad lo está estrangulando. Tal vez Ventas tiene una cultura de atraer a todos los interesados, y esto resulta en esfuerzos heroicos para administrar lo que deberían ser simples lanzamientos de clientes. Tal vez hay otros equipos que tienen sesgos y procesos que están estrangulando el producto entre la venta y el lanzamiento del cliente / producto / servicio.

Esta es una situación extremadamente difícil en la que se encuentra como Gerente de Producto, y requiere un conjunto de habilidades muy diferente de lo que podría necesitar si estuviera “simplemente” lanzando un nuevo producto que se ocupa de campos verdes y cielos azules.

En el caso de llevar un nuevo producto al mercado, el desafío clave es descubrir el producto adecuado para el mercado. Esto a su vez implica un sesgo definitivo hacia el pensamiento a corto plazo. Como PM, literalmente está buscando esa cuña en el mercado donde el nuevo producto podría posicionarse de manera única, y si ve uno (es muy probable que tenga una corazonada), intentaría moverse lo más rápido posible hacia él. Esta búsqueda a su vez significa que el primer ministro pasa mucho tiempo con posibles clientes y ventas (mi experiencia sugiere más del 60%).

Con un producto existente, está mucho más preocupado por no perder lo que ya tiene. Pensando en términos de planificación empresarial, no hay un caso base y un mejor caso en un nuevo producto. Un producto existente por definición necesita uno. Las características del producto tienden a ser mucho más pensadas y cuestionadas. Si bien la interacción con el cliente no es menos importante, otros factores, como las tendencias de la industria, parecen pesar más en el proceso de priorización de características. Por último, un PM para un producto existente, en mi experiencia, dedica mucho más tiempo a apoyar a los clientes existentes en lugar de buscar nuevos.

La OMI, los datos o la falta de ellos no causan realmente la diferencia de enfoque. Para un nuevo producto mientras tiene menos datos, uno también está tratando de responder una lista más corta de preguntas. La diferencia clave es una de las cosas importantes: tiempo en el primer caso, probable protección de ingresos en el segundo.

Un sabio PM dijo una vez, todo lo que está bajo el sol nace y todo pasa. Entonces, si acepta esta premisa, es como preguntarse cómo se podría reformular la pregunta: ¿cómo se practica el campo médico de la fertilidad en comparación con la geriatría?