¿Debería aplicarse la metodología Agile a los equipos de gestión de productos en grandes empresas?

Gran pregunta, siempre me he preguntado esto.

Pasé de ser un líder de equipo en un equipo de XP a un Gerente de Producto *. Una de las primeras cosas que noté fue cuántos puntos únicos de falla hay en un equipo típico de administración de productos. Si estoy fuera de la oficina de vacaciones o enfermo, a menudo no hay nadie más que pueda responder ciertas preguntas. Esto significa que paso mucho tiempo extra planificando estos eventos y genero mucha documentación.

También noto que la transferencia de habilidades es débil entre los miembros del equipo a pesar de que hay una gran oportunidad para aprender unos de otros. Y la comunicación es a menudo pobre.

Soy consciente de que como desarrollador podría haber desarrollado una mentalidad de “soluciones ágiles para todos”, sin embargo, creo que hay algunos conceptos que se traducirían bien:

  • standups diarios: mantenga fluyendo la información y las ideas
  • algún nivel de propiedad colectiva: la persona A comprende lo suficiente sobre el mercado y el producto de B para llenar los vacíos si es necesario (creo firmemente que los productos aún deberían tener gerentes únicos)
  • ’emparejamiento’: a menudo me pregunto cuánta más información obtendría de los clientes si tuviera una segunda persona conmigo cuando les hablara, y también para hablar con ellos después

A nivel personal, extraño el sentimiento constante de contribución que solía obtener como desarrollador, al menos todos los días cometía algo. Como gerente de producto, puedo ir por un par de días a la vez sin sentir que he logrado nada. No estoy seguro de si hay una manera de integrar ‘comprometerse temprano y a menudo’ en un rol de gestión de productos.

En resumen: creo que hay suficiente para probarlo, ¿me interesaría saber de alguien más que lo haya hecho?

* Tenga en cuenta que cuando utilizo el término ‘Product Manager’ en esta respuesta, me refiero al conjunto completo de actividades de gestión de productos, no solo a la parte del Product Owner que define scrum.

Honestamente, en un entorno ágil y especialmente con equipos autoorganizados, simplemente no hay mucha necesidad de un gerente de proyecto. En cambio, los Gerentes de Proyecto existentes probablemente serán reutilizados como Scrum Master O Propietarios del Producto, pero el Propietario del Producto y el Administrador del Proyecto definitivamente no son roles intercambiables.

Dicho esto, si tiene varias OP (propietarios de productos), deberían funcionar como un equipo autoorganizado al igual que sus equipos de desarrollo.

Eso probablemente significaría que la idea de que “este PO cubre esta área del producto y este PO cubre esta otra área” tendrá que desaparecer. Cada propietario del producto se centra en el producto en su conjunto. Eso significa que tendríamos que aumentar enormemente la comunicación dentro del equipo del Propietario del producto, Poner un canal IRC para los Propietarios del producto, ponerlos a todos en Yammer.

También comenzaría a hacer retrospectivas específicas del propietario del producto entre sprints. El equipo del producto se reúne para discutir lo que vieron en la Revisión de Sprint y cómo se ve el producto en su estado actual. A partir de ahí, el Equipo de Producto (como un todo) puede decidir una dirección general para el próximo sprint y proponer algunas grandes prioridades para que cada Propietario de Producto individual pueda tomar esa dirección general en sus reuniones individuales de planificación de sprint con sus equipos individuales.

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