En mi empresa (software SaaS) generalmente consideramos que la gestión de productos es algo propio. Los gerentes de productos informan al CEO y realizan aspectos de nuestro departamento, como medidas operativas separadas de otros departamentos. Sin embargo, a veces también hablamos sobre la gestión de productos como si fuera parte del desarrollo del producto, cuando es útil hacerlo. En particular cuando se trata de aspectos de la construcción real del producto. Queremos que el equipo de desarrollo sienta que somos parte de ellos y que realmente no nos gusta que lo etiqueten como “producto”. En la mayoría de los otros casos, incluidos los aspectos más externos de nuestro trabajo, como la investigación de mercado y el trabajo con diversas partes interesadas (además de desarrolladores y analistas de calidad), tendemos a expresarlo como el departamento de gestión de productos.
Algunas organizaciones pueden estar organizadas de manera diferente o un poco diferente, dependiendo de quién trabaja allí, cuáles son sus competencias organizacionales, qué implica el proceso de desarrollo de productos, cuánto tiempo han estado presentes, qué tipo de productos están construyendo y qué tienen. experimentado éxito o fracaso en el pasado. Creo que los gerentes de producto deben ser un poco flexibles a este respecto y evitar dibujar líneas muy estrictas y estrictas. Tienes que hacer lo que funciona para la empresa. Sin embargo, los PM tienen la función de cerrar la brecha entre varios departamentos interesados para asegurarse de que se satisfagan las necesidades de los clientes, se cumplan los objetivos de la organización y el producto sea un éxito. Tienes que ser muchas cosas para muchas personas para lograr esto. Estará mejor capacitado para llevarlo a cabo si se sienta en su propia burbuja de administración de productos en el organigrama, pero esté preparado para presentarse de manera diferente según lo requiera la situación.
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