¿Los gerentes de producto deben ser buenos para evaluar los mercados cuantitativamente?

¿Honestamente? No.

Esto probablemente contrarresta la tendencia de Received PM Wisdom ™, pero como me preguntaron, siento un poco de confianza.

En teoría, sí, su producto debe estar en un mercado lo suficientemente grande como para tener éxito.

En la práctica, sin embargo, es mejor concentrar su tiempo en ejecutar realmente rápido contra un problema conocido.

  • Siempre resuelve un problema conocido. El 99.9% de los productos exitosos resuelven un problema de “pelo en llamas” para sus usuarios o clientes. (Incluso apostaría a que el otro 0.1% también lo hizo al principio). Así que definitivamente enfóquese en asegurarse de que el problema sea real e importante para algún grupo de personas, por pequeño que parezca.
  • Ejecutar muy rápido. Mida su tiempo de comercialización en días.

Si puede ejecutar realmente rápido contra un problema conocido, entonces:

  • Puede averiguar realmente rápido si su mercado es grande. Debería poder resolver una solución y probarla en el mercado más rápido de lo que BigCo puede pulir una plataforma de diapositivas alegando que el mercado es de $ 8 mil millones.
  • Si el mercado para su producto en particular es pequeño, puede usar su pequeño conjunto de usuarios dedicados y todo el conocimiento que ha adquirido para: (a) pivotar su producto existente, o (b) crear un segundo producto que apunte a un producto más grande segmento de mercado adyacente. Por lo tanto, incluso si su mercado fuera pequeño, su tiempo no se desperdició porque su situación ahora ha mejorado mucho. [*]

Dado que aprende mucho más del lanzamiento que de la investigación, y que tener un producto establecido y querido en un pequeño segmento de mercado es una gran ventaja [*], creo que iterar y relanzar es un mejor uso de su tiempo.

Algunas reflexiones finales:

  1. Un problema común con estas estimaciones es que, en mi opinión, carecen de integridad. Creo que las personas a menudo se les ocurren estas estimaciones, primero con el número que quieren presentar y luego descubriendo una razón para llegar allí. Si esta práctica no fuera tan frecuente, estas estimaciones podrían tener más valor para todos.
  2. Dicho todo esto, a menudo no tendrás otra opción. Es posible que deba presentar algunos números a un inversionista o ejecutivo de la compañía para avanzar. La clave en estas situaciones es encontrar algo plausible sin perder mucho tiempo en ello.
  3. Todo esto se aplica a internet y software móvil. No sé exactamente nada sobre el envío de productos físicos. 🙂

[*] Ahora tienes credibilidad, relaciones en la industria, un grupo existente de usuarios amorosos para comercializar (porque resolviste su problema de pelo en llamas, ¿verdad?), Etc.

En mi opinión, debe conocer su mercado para comprender con quién debe hablar, dónde debe participar y qué debe construir. Cuán profundo y cuantitativo debe ser este conocimiento realmente depende más de las demandas de su negocio y de la naturaleza exacta del entorno de mercado en el que está trabajando.

Si no comprende el tamaño del mercado, su segmentación, sus competidores, etc., realmente le retrasará algunos pasos en su búsqueda del éxito. Pero también debe tener mucho cuidado de no reducir demasiado su enfoque y de no involucrarse en “guerras de características” con su competencia. Pero debería poder armar a su equipo de ventas con los factores diferenciadores necesarios entre usted y sus 5 competidores más cercanos. Si no lo haces, significarán que lucharán en una guerra de características, y ya has perdido en ese punto.

Al mismo tiempo, definitivamente hay una tendencia, especialmente en las startups, de reclamar “MVP” y adoptar un enfoque de espagueti en la pared. Especialmente en los mercados de consumo, eso no siempre es una mala idea, aunque rara vez es una gran idea tampoco.

La única manera de ser bueno en esto es hacerlo: recopilar datos, analizarlos, formular hipótesis, probarlas y luego lavar, enjuagar y repetir. Dependiendo de su mercado, puede tener algunas opciones para comprar un informe de Gartner o Forester, si su empresa puede ahorrar más de $ 1,000 por informe. Sin embargo, nueve de cada diez veces tendrá que hacer el trabajo de corte usted mismo: extraiga lo que tiene para las fuentes (clientes actuales, equipo de ventas, representantes de soporte, empleados internos) con el objetivo de expandir su círculo (“Quién ¿hablarías si estuvieras buscando este tipo de respuestas? “).

Esta respuesta depende del mercado y el tamaño de su empresa. Debe ser bueno (definir bien a medida que aprueba su caso de negocios) en grandes empresas para que pueda comenzar su próxima iteración de producto, quizás eficiente es una palabra mejor aquí. En las startups simplemente no necesitas hacerlo y no tienes tiempo para hacerlo. Me enfocaría en diferentes partes del análisis de mercado dependiendo de la situación (consumidor vs empresa, startup vs gran empresa).

Desde el punto de vista de inicio:

Por supuesto, queremos enviar rápidamente, romper cosas, fallar rápido, aprender de sus errores e iterar nuevamente. Solo hacía un poco de análisis competitivo de vez en cuando para ver cómo estaba la competencia. La mayoría de las veces, las estadísticas de tamaño de mercado que tiene son, para ser cortés, parcial y verse bastante bien en la presentación del inversor, pero eso es todo. ¿Hacen algo por ti a diario? No es una cosa, mejor concentrarse y seguir enviando el producto. En esta etapa debes ser valiente y disparar a las estrellas. ¿Entonces es muy probable que envíes algo que va a fallar? Eso está bien siempre que pueda aprender de él, es mejor hacerlo que dedicar tiempo a encontrar cifras del mercado.

No creo que MVP / Lean Startup niegue la necesidad de investigación de mercado y dimensionamiento, pero, por la naturaleza misma de la startup, puede que todavía no haya un mercado o, para ser más honestos con nosotros mismos, nadie sabe qué tan grande sería . Mejor no desperdiciar ciclos tratando de llegar a un tamaño de mercado e invertir esos ciclos para obtener más iteraciones. Es posible que se le solicite que brinde información sobre el tamaño del mercado y las expectativas de crecimiento cada vez que su empresa recaude dinero; Aparte de eso, no invertiría más tiempo.

Desde el punto de vista de la gran empresa:

Las cosas podrían haber disminuido un poco cuando llegas a esta etapa. Es posible que no envíe con tanta frecuencia y que tenga acceso a informes de analistas sobre su mercado o un mercado en el que está considerando ingresar. Usted sabe quiénes son sus competidores e incluso puede saber cómo son sus hojas de ruta. En algunas grandes compañías tradicionales, tendrá que hacer un caso de negocios para que se apruebe la próxima iteración de su producto. Creo que las empresas de Internet de consumo son más adecuadas para mantenerse ágiles y seguir iterando que las grandes empresas centradas en la empresa (piense en Cisco vs, digamos, Google). Entonces, dependiendo de dónde se encuentre, es posible que deba invertir más ciclos.

Ahora, la última parte de la pregunta: ¿cómo te vuelves bueno o eficiente? Como con todo: practique, repita el proceso de su empresa varias veces. En las grandes empresas, ya tendrá un proceso establecido y ejemplos anteriores que pueden ayudarlo a comenzar. Por lo tanto, ya tendrá una infraestructura incorporada para ayudarlo. Aconsejaría tener un escepticismo saludable de las cifras que obtienes, pero no gastes mucho tiempo en ello. Tómelo como lo que es: parte de un proceso que debe seguir para poder volver a trabajar en el producto. Cuanto más rápido lo haga, más rápido podrá volver a enviar y mejorar su producto.

Tendría que decir, en términos claros, sí. A riesgo de usar clichés, un gerente de producto de rockstar es alguien que puede pensar estratégicamente y ejecutar de manera óptima. Poder dimensionar los mercados, hasta cierto punto, cuantitativamente y comprender a fondo la competencia es imprescindible por una serie de razones que detallaré a continuación:

1. Decidir sobre la dirección estratégica correcta para su producto: Como Harry Glaser mencionó muy apropiadamente, poder ejecutar rápidamente contra un problema conocido es una habilidad táctica y dada que todo buen PM necesita tener. Dicho esto, un buen PM debe ser capaz de identificar no solo “un” problema, sino varios “problemas” u oportunidades para ejecutarse de manera realmente rápida / óptima en cualquier momento dado. Ser capaz de dimensionar cuantitativamente los mercados y las oportunidades le brinda a usted, como primer ministro, la confianza y, a veces, incluso la inspiración para elegir la oportunidad adecuada entre todos ellos y ejecutar contra una dirección estratégica clara.

2. Alinear su organización con su decisión: el enfoque de espagueti en la pared podría dar como resultado uno o dos productos exitosos sobre los que podríamos leer de vez en cuando, pero en mi experiencia, falla para la mayoría de las ideas. Una razón importante del fracaso es a menudo la incapacidad de la organización de soporte (desarrollo, ventas, soporte, etc.) para alinearse con la dirección que el PM ha establecido para el producto. Una parte crítica de traer al equipo a bordo es la capacidad del PM no solo de inspirar a los equipos cualitativamente, sino también de respaldar esa visión cualitativa con números razonables, creíbles y alcanzables. Y por números no necesariamente me refiero a las cifras en dólares, sino a cualquier métrica que, en esencia, pueda mostrar un camino hacia el éxito del producto.

3. Demostrando a sus clientes que tiene una visión y sabe lo que está haciendo: en el software empresarial, como estoy seguro es el caso de muchos productos de software para consumidores / Internet también, la percepción del cliente es considerablemente importante. Las iteraciones son geniales, pero las iteraciones sin dirección que terminan creando una percepción en el mercado de que usted y su empresa no saben lo que están haciendo pueden ser fatales. Los líderes del mercado y los visionarios iteran con éxito, no solo iteran, al final del día. Liberar y eliminar características y productos no solo es costoso para su organización, sino que a menudo también es costoso para las organizaciones de sus clientes, y no puedo subestimar la importancia de este punto en el software empresarial. He visto casos en los que las organizaciones en las que he estado han lanzado una característica / producto solo para que 2-3 de cada cientos de clientes lo adopten. En tales casos, eliminar esa característica puede ser muy perjudicial para esas 2 organizaciones e increíblemente costoso para nuestros equipos de soporte. Un buen PM siempre debe mirar a sus clientes y comercializar de manera objetiva y cuantitativa antes de embarcarse en cualquier inversión.

4. Desarrollo de métricas de éxito: si bien mencioné este punto en el punto 2 anterior, esto merece una mención especial por sí mismo. Medir el éxito y el fracaso es fundamental para cualquier negocio autosustentable. Es posible que hoy encontremos productos de grandes organizaciones que finalmente han tenido éxito después de haber estado usando un respirador durante muchos años. He participado en algunos de ellos. Desafortunadamente, una startup a menudo no tiene una pista tan larga para seguir fallando. Un primer ministro de rockstar, especialmente en el contexto de inicio, debe ser capaz de reducir sus pérdidas y cambiar de dirección rápidamente y de manera razonable y justificada. Sin números y métricas de éxito, lo único en juego es la intuición, y para mí, la intuición es en gran medida una función de la experiencia (algunas personas afortunadas nacen con ella). La capacidad de dimensionar cualitativamente el mercado y el éxito en ese mercado es increíblemente importante en tales casos.

Estoy de acuerdo con el punto de Cliff sobre cómo ser bueno en eso: se necesita paciencia, valor y un deseo real de aprender realmente de tus errores, y lo más importante, la capacidad de escuchar de manera inteligente a las personas que te rodean. O, si tienes suerte, podrías ser parte del 0.1% (?) Que son solo PMs innatamente rockstar.

Espero que esto ayude.

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